一九九○年我剛調派回台灣接任總經理職位時，由於當時人事流動率特別高，成為我在管理上的一大挑戰。為此，我特別花許多時間請教各國優秀的總經理與人事專家，許多人都建議應從「溝通」著手，而非僅靠任何策略或救急行動就能竟全功，這點在當時讓我感到相當意外。

往後一整年，我聽從這些前輩的建議，花了許多時間做內部溝通，除了傳統的作法，管理者將公司營運目標、方案告訴同仁外，我也特別徵詢員工對公司經營方針的看法，並鼓勵內部提案與書面建言，我們每季舉辦一次「總經理咖啡時間」（GM Coffee Talk），邀請同仁們用不具名書面方式提出問題或建議，再用趣味布偶或演員表演的方式公開問題，由我當場答覆，許多同仁都反應這種雙向溝通方式既有趣又有實際效益。

另外，我們也嘗試以內部刊物與信件，表達對員工的關心重視，建立更多種內部溝通管道，例如每年年初我都要寫一封信問候每位同仁及其家人，信中不僅檢討過去一年來我們所作的努力，同時也提出新的一年我們的工作使命，希望員工與他的家人都可以感受到公司對他們的器重。

當時為解決人員異動而推行的這些作法，至今我們都還在施行。我也很高興見到我們的人員流動率，從當時約20%降至往後每年都在5%~10%之間，從員工意見調查上，更發現同仁們對溝通項目的滿意度，年年都在提高。

我在九○年間致力於內部溝通管理，除了意外獲得總公司所頒發的總經理溝通獎外，也深刻體會到溝通確實是管理者重要的工作，尤其在邁入九○年代之後，傳統強調分工的管理觀念，也許有必要因應時代變遷而作調整。

像我們有時會聽到員工抱怨自己就像大機器裡的螺絲釘，就是因為大型企業結構容易使人產生疏離感，這時唯有從溝通管理著手，才能解開這個心結。目前一般企業裡，知識工作者佔最大比例，這些員工普遍受過良好教育，主動性高，也願意為公司貢獻所長，但他同時也需要更多的資訊，例如公司目標、經營策略與營運狀況等等，幫助他找到自己的定位，同時更能為公司的方向貢獻才能，產生更大的成就感。

所以我們除了提供員工本身工作訓練外，也盡可能公開公司各種資訊，例如：營業額、利潤、庫存、收款情形、每季全球財務數字等等，讓同仁隨時能掌握公司最新動態，同時也利用公佈欄、LED看板與個人電腦提供員工這些訊息。

結果我們發現這種資訊開放的工作環境，有助於優秀員工產生良性互動，同仁更主動推動工作，工作效率也明顯提升，曾經有個例子，有一次我們公開營業數字後，業務員與秘書發現他們負責的某項產品前一季庫存過高，於是就利用電話或拜訪客戶的機會，主動推廣銷售，果然在下一季就看到庫存明顯下降，他們的心中自然也充滿成就感。

另外，我們每日也公佈惠普總公司當日股價，由於60%以上的同仁擁有惠普股票，同仁可以感覺到由於他的投入與奉獻，公司營運一直上揚，這也是一種良性循環。

從人性的角度來看，每個人都希望自己置身贏的團隊中，以籃球球員為例，即使是明星球員也希望加入第一流的球隊，在最佳的團隊中追求個人最佳表現，所以管理者塑造資訊開放的環境，正可以鼓舞同仁發揮自己專長，產生良性互動。

目前許多企業仍以少數高階主管為決策核心，很少放手讓基層員工也參與決策制定過程，事實上，員工是站在第一線接觸顧客的人，他們的意見可以迅速反應市場需求，是決策時的最佳依據，因此我們經常強調策略形成是經由全員參與的方式，如此在執行上也會獲得更多的支持，總之，聆聽員工意見永遠是管理者最重要的職責。