我個人自從第1次擔任主管開始，就不斷閱讀彼得‧杜拉克在領導管理方面的書籍，常常為其精闢的見解所折服，當然更重要的是我經常具體實行他所倡議的觀念，使我在各層的管理領導工作上，獲益良多。例如他很早就看出未來的組織將是知識工作者的團體，領導者必須改變做法，去激勵、感化員工，而非一味地掌控員工。要激勵感化知識工作者，領導者就必須有清楚的使命和目標，並得到屬下的支持。不知激勵員工士氣的主管跟只顧自己得分的籃球隊長一
樣，是很難獲勝的。如果主管只是自己構思目標和計畫，叫屬下照著執行，頂多只是一個中智者，難以創造大格局。

其次，領導者必須具有強烈使命感，並能散發熱情，激起追隨者的意願，因此本身的自信非常重要。許多企業高階主管的訓練中，會強調自信的強化，當領導者碰到十分具挑戰性的事情時，保持堅定而自信的態度，才能夠更冷靜地思索對策，團隊也才能沉著地應付挑戰，其道理很多是跟挑戰奧運金牌是相似的。

另外，「溝通」對現代企業管理的重要性，我曾有親身的體驗。我在擔任惠普總經理初期，為了解決流動率高的問題，利用「總經理咖啡談話時間」與員工分享公司的資訊，討論使命與目標，並定期邀約 10到15位員工共進午餐，聆聽意見和抱怨，此外更利用電子信和印刷刊物傳遞理念訊息。經過２年的努力，確見到令人驚訝的成效。

我們有時會聽到員工抱怨自己就像大機器裡的螺絲釘，就是因為大型企業結構容易使人產生疏離感，這時唯有從溝通管理著手，才能解開這個心結。目前一般企業裡知識工作者佔最大比例，這些員工普遍受過良好教育，主動性高，也願意為公司貢獻所長，但他同時也需要更多的資訊，例如公司目標、經營策略與營運狀況等等，幫助他找到自己的定位，同時更能為公司的方向貢獻才能，產生更大的成就感。

最後，願景領導是目前企業界在領導上經常強調的，主要用意是能夠對企業或組織提出較具前瞻意義的目標描述。當一個主管在基層與中層歷練一段時間後，通常都能對規劃、策略等掌握得不錯，使他們能勝任事業營運的角色，但是當他們要升到更高位置擔任總經理時，便暴露出無法把對組織追求的目標，變成抽象觀念的缺憾。許多總經理對員工溝通目標時，會利用營收多少、成長多少、獲利多少等數字，這些訊息常常聽在員工耳裡，就像數字一樣冷冰冰，
沒有什麼感情。總經理領導時若能感性一點，員工的共鳴程度便會提高，所產生的效果也會很驚人。當企業每位員工的熱情程度都增加20％時，其成果是難以用數字和具體目標來衡量的。

善於用人、重視組織氣氛和文化、擘畫遠景與藍圖等都是重要工作。我也常發現某些總經理忽略這些工作的重要性，反而花很多時間在我認為瑣碎枝節小事上，因而績效難以提升。另外，傑出的總經理可貴的地方在於常能排除困難，以創新的方法手段解決問題，因而為公司開展新局。執行力的不足是許多經理人的缺點，執行的優劣則常是一家企業成敗的關鍵。